隨著企業標準化、規范化、程序化、信息化管理的不斷完善和深入發展，企業的管理重心和管理責任轉向工程項目。以經營為龍頭，通過抓現場“精品”來促進市場，帶動企業經營工作的發展。企業是“利潤中心”，項目是“成本中心”這一管理理念的逐步形成，有效地改變和指導著工程成本的管理。面對加入WTO后嶄新的經濟環境，我們將更加主動地投入到世界經濟一體化的市場大潮中，市場的競爭也將會更加激烈。在不斷完善的競爭規則和市場次序進一步規范的條件下，作為建筑施工企業如何更進一步去搞好工程的成本管理這一核心工作；怎樣在施工前對工程成本進行“預測和預控”，使其具體的操作更符合工程項目施工的實際，淺析自己在工作中的幾點體會。

　　一、工程成本預控形成的相關基本要素

　　1、國家的法律、法規，各地方行業部門管理的有關規定。

　　2、企業管理標準，各級管理機構人員的管理職能，基本要素的要求和規定。

　　3、上級下達的各項技術經濟指標。

　　4、施工技術規范和質量驗收標準，安全生產、文明施工、“CI”形象標識等施工現場達標標準。

　　二、工程成本預控的基本思路

　　1、預控成本效益

　　A、成本收益：主要包括工程簽約合同造價、施工過程中的設計變更增、減工程造價、現場簽證、施工中采用“四新”技術和科技成果創造的效益，施工中的量、價控制節余、施工結算中的收益等。

　　B、成本支出：

　　(1)工程制造成本：項目部施工中將要直接發生的人工費、材料費、機械費。“三大”工具、機械設備租賃費和進、退場運輸費，安全生產、文明施工、“CI”形象等措施費。施工現場綜合管理費和其他將要發生的費用。

　　(2)企業管理成本：企業將要發生的部分管理費、經營費、職工探親、年休、節假日、婚、傷假費用，企業的財務費用和企業所應承擔的其他費用。

　　2、施工進度成本

　　A、合理地加快工程的施工進度，縮短施工周期是節約機械設備、“三大”工具租賃費用、節省現場管理費用的有效途徑。

　　B、施工中按照“科學、合理、精干、高效”的原則，優化配置各種施工資源。加強對各分部、分項工程施工計劃的節點控制和動態管理，確保施工生產過程中各期間在“人、財、物、資金”的及時供給。加大科技含量，推廣應用“四新”技術，合理采用“新技術、新工藝”，加大周轉料具的合理投入，提高利用率和周轉次數降低成本。

　　3、預控質量成本

　　A、嚴格按施工圖紙、施工規范、操作規程、質量驗收評定標準組織施工。形成“公司一項目經理部一操作人員”三級質量控制保證體系。

　　B、制定工程質量預控目標，嚴格監督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。

　　4、預控安全生產、文明施工、“CI形象”成本

　　A、根據工程的特點，施工周邊環境狀況，制定滿足本工程施工生產的安全防護措施方案。合理加大安全用工、用料的投入，在實施中進行重點監控，確保不發生安全事故。做好施工現場各級人員的安全教育、培訓和技術、安全交底工作，增強作業人員的安全防護與保護意識。

　　B、加強施工現場的場容、場貌管理，各種材料、工具、設備，臨建設施、道路等嚴格按施工總平面布置圖指定的位置堆放，盡量減少場內材料、工用具的二次轉運。制定文明施工責任制度細則，分片包干，使各作業場地做到工完料盡、場清，降低非生產用工費用的支出。

　　三、工程成本預控的目的

　　建筑施工企業是建筑商品的生產者和經營者，把“利潤”作為企業最重要的管理核心，這是企業保持改革、穩定和可持續發展的基礎。在實施項目管理責任制中，必須加大對項目成本核算的跟蹤、監控力度，充分調動項目部各級人員的積極性，使項目是“成本中心”的體現發揮其潛在的效能，從而達到：

　　1、“事前”科學、合理的成本目標制訂；“事中”有效的成本控制；“事后”準確的成本狀況分析、信息反饋，實現“三位一體”的系統管理過程。

　　2、在施工生產周期內對每一分項、分部工程實際發生成本的及時收集、整理和調整能提供準確的階段性統計分析和總結。通過對影響成本節超狀況的多角度透視，查找出引起成本波動、盈虧的原因和施工環節。

　　3、使項目管理人員在施工中隨時掌握成本動態，及時地對成本的異動加以控制，有針對性的在后續施工中采取措施進行調控和管理，最終能實現預期成本目標。

　　四、工程成本預控的基本方法

　　(一)、工程成本計劃目標值的確定

　　為達到工程成本在“干前”計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經濟運行規則，以企業自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據。

　　1、主要外部環境條件分析：工程建設地點的施工環境、物資資源條件；工程的建筑、結構特點；業主對工程在技術等級、質量標準、工期等方面的要求；合同價款的組成和業主在工程建設期間的資金狀況、分期撥付工程款的比例等。

　　2、主要內部環境條件分析：企業在該工程項目中所要達到的目標；企業對項目經理部的資源優化配置程度和項目班子的綜合管理能力；所選定的勞務隊伍技能水平、分包商、分供商的綜合實力狀況；計劃施工期內市場材料、人工、機械臺班價格異動幅度等。

　　3、主要“合同價”的組成分析：根據項目不承擔投標經營風險的原則，明確分析和劃分中標合同價款的組成是確定企業管理成本計劃與項目施工計劃成本的基礎。投標預算的編制是根據業主的招標文件條款要求、施工，圖紙、市場信息價和部分工程項目、材料、設備包干價等，按照預算定額、取費定額標準的計算規則而得出的工程總價款。工程中標價則是企業綜合實力體現的競爭報價，其量、價和費率存在與企業級別、施工方法上的差異，不能完全成為確定計劃成本的依據，必須加強對中標合同價款組成的綜合分析和評審，按照“標價分離”的原則，根據施工圖、施工方案等另行編制項目施工預舅。更進一步地明確構成工程總成本的組成情況，明確劃分企業管理計劃成本支出和項目施工計劃成本支出。

　　4、主要“工程量”的組成分析：預算首先確定的是“量”，它是對完成一定工程實物量下消耗量的分析依據。在施工中必須加強對“量”的有效控制。為求得最基本的量，必須深化對施工圖中“量”的復核計算，及時發現和找出在某分項中量的大小，為工、料、機的消耗量和價的計算提供準確的計算依據。

　　5、“工程材料價組成”的主要分析：材料費占工程直接費60--70％，分析中應將量大、價高的材料費作為“主控資源”加以認真研究，剖析市場價格行情，預測在施工周期內市場價格的可變、可控單價幅度，這是成本控制的關鍵。加強對“主控資源”的耗用管理，是項目成本控制的主要途徑，控制住了物料消耗也就基本控制住了項目成本。

　　(二)、分析項目施工預算價的組成

　　通過對“量、價”的組成分析、比較和調整，使中標合同價按企業、項目各自的職責劃分，將施工期內不同階段將要發生的費用按比例進行適當的再分配。在大量收集、預測市場價格的基礎上進行人工、材料、機械臺班等直接費用的數理統計。通過對內部可控條件和管理環節的分析，計算出各分部、分項工程的綜合控制單價、項目管理費用，材料、機械臺班消耗的數量及費用，編制出詳細、完整的項目施工預算，作為指導項目施工管理的控制依據。

　　(三)、預測工程總成本保本點

　　施工企業在工程中標承建中如何控制成本、降低成本，已是企業領導最為關心的核心大事。按照企業與項目部各自的經營管理職責，企業是“利潤中心”和項目是“成本中心”的定位，突出了企業參與市場競爭的一切經營活動，其最終目的是為了獲取最大化的效益。而施工項目僅僅是獲取利潤的一個方面。項目的一次性行決定了企業對項目的主導地位，建筑施工企業以多個工程項目為成本核算對象，通過對加強各項目的監督、管理降低成本，獲得管理效益。預控成本的高低與項目承包基數的測定極為重要，必須通過社會調查、收集資料后，結合各單位的實際情況進行定性和定量的分析預測，不能以經驗數據估算定目標值。預控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標，對提高企業施工管理水平不利，拉大了企業與項目管理人員的收入差距，將會增加企業內部矛盾，降低了企業利潤；預控成本定的過低，項目部經過努力也難以完成指標，是必會打擊項目施工人員的積極。