在項目組中，激勵非常重要。只有你了解你的團隊，了解他們的需求，才能有效激勵你的團隊，相反，如果你不知道他們的需求和想法，你就沒有辦法改變他的態度，也就沒有辦法激勵他們。

　　所以我覺得項目經理一定要了解你的下屬——項目組成員，我們經常強調項目經理要懂的運用的馬斯洛的人類需求分析理論對下屬來分析。生理需求和安全需求是最低層次需求，我想IT項目組成員這兩個方面的需求還是能保障的，這里不多談；社交需求（或者要有歸屬感）是第三個層次，那么項目經理如何給團隊成員以歸屬感就非常重要，這也是營造團隊氛圍的課題，還有，團隊成員除了在項目中有歸屬感，還應該在社會其他社團，包括家庭的歸屬感的滿足也是項目經理必須考慮的問題；第四層是受尊重的需求，這一點也很重要，讓每一個團隊成員認識到自己所承擔的那部分工作的重要性，明確他們的工作和貢獻是受人尊重的，而項目經理也確實要營造團隊成員間相互尊重的環境，就容易滿足這一層的需求；最上層就是要讓團隊成員要有成就感，分享項目成功的喜悅，把項目成就分解和傳遞到每一個成員身上，讓每一個人感受到他因為深度參與項目而獲得了自我超越。

　　很多時候項目經理缺乏很好激勵員工辦法，往往是因為項目經理并不清楚他們的成員到底需要什么，只知道自己需要他們干什么，項目經理只知道要求團隊成員做好項目，做好配合，卻不能回答一個問題：他為什么要做好項目，或者他憑什么做好這個項目？做完這個項目他能得到什么？能滿足他的什么需求？有的項目經理只知道一種單純的、簡單的激勵方式，就是發獎金。殊不知人的需求是復雜的，人生的目標是多樣的，人生的追求是多樣的，人的價值觀是各不相同的，在這樣一個背景下，項目經理必須懂得多樣化的、個性化的激勵方式，給不同的人不同的東西，讓他們在項目中各得其所，得到他所想要的東西，它才會受到最大限度的激勵，這個激勵才會讓他努力工作，釋放潛能。

　　我以前主管研發的時候，就經常講兩句話。第一句話是“態度決定一切”。你的團隊成員在項目中是一個什么樣的工作心態很重要。有些人來項目組是為了學習新的技能，有些人來項目組則是為了改善收入，不同的人參加項目組的動機不同，需求也各不相同，那么，項目經理如何想辦法差異化地滿足每一個個體的需求，是改變項目組成員投入程度和工作態度的關鍵。我們經常會遇到這樣的情形：一些能力很強的人在某一個項目組中卻表現平平，這時候作為項目經理，就要挖掘、探索造成這種情形的真正原因，是什么原因導致他今天的表現和兩年前大相徑庭？找到這個原因之后，項目經理才會對癥下藥，才能有效激勵。

　　另一句話是“激情才是生產力”。項目一般要在相對緊張的節奏下進行，工作要求緊迫、強度也大，所以團隊成員如果沒有激情根本不可能有效推動項目，我認為在IT項目中充人天，充人數的成員根本不能接受。

　　激勵是正向的引導和激發團隊成員的潛能，但是光正向的激勵還是不夠的，項目的正常進行還要有足夠的紀律保證，甚至需要負激勵。孫子講了：合之以文，齊之以武，是謂必取。用今天的話來講，就是要用文化（愿景、感情等）把大家聚合在一起，還要用武力（紀律約束）讓大家步伐整齊。所以，除了要有明確的激勵之外還要有嚴明的紀律，如同革命時期，既提出了“打土豪，分田地”這樣明確的激勵口號，也明確了“三大紀律，八項注意”的紀律要求，這兩者是相輔相成的，都是項目成功的關鍵要素。

　　尤其針對一些跨組織的松散項目組，嚴明的紀律尤為重要。因為松散組織的項目組中，每一個人除了項目工作外，本身還有自己的工作，如果項目經理沒有明確的紀律要求和壓力傳遞的話，項目組的工作恐怕在每個成員的時間表中都成為最低優先級的工作，那么項目目標的實現就會變得異常困難。所以，濫好人或者舍不得得罪人的人是不適合當項目經理的。

　　除了要有嚴明紀律要求之外，執法也是一個問題，有的項目有明確的成文的紀律要求，甚至有明細的處罰條理，但在執行過程中，項目經理手軟，有法不依，造成項目紀律形同虛設，各項工作照樣很難推進。所以孫子還講了：卒未親而罰之，則不服，不服則難用。卒已親附而罰不行，則不可用。也就是說當團隊成員還沒有融入項目組，你處罰他，他就不服，不服就很難用；當團隊成員跟項目經理非常親近，這時候則容易徇私情，有罰不行，那么這個人也不好使用。所以項目經理和團隊成員之間的舉例還要有適度的距離，既不能太遠而以至于“卒未親”，又不能太近而以至于“罰不行”。