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　　從70年代初期到80年代初期，三次的國際石油危機導(dǎo)致美國經(jīng)濟發(fā)展的“黃金時期”基本終結(jié)，歐美等發(fā)達國家的經(jīng)濟開始出現(xiàn)滯漲，在金融界的壓力下，政府與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費，一些項目在實施過程中被終止。企業(yè)對項目的投資也變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。如何能夠保障項目能夠在指定的工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付便成為各政府部門及企業(yè)成功的要素。

　　剛在1969年成立的PMI面對了這次機遇，為PMI的發(fā)展帶來積極的一面。在一批志愿者的共同努力下，項目管理知識體系(PMBOK)草案文件于86年完成，87年草案文件首次發(fā)行，1991年被承認(rèn)為ANSI標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK第一版正式于1994年發(fā)行，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年(2008)發(fā)布。項目管理知識體系的應(yīng)用改變了美國政府及國際企業(yè)在項目實施期間的管理方法。有效地對成本，質(zhì)量，資源，時間等方面達到投入最少化，收益最大化，盡可能達到讓項目在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付的基本目標(biāo)，PMBOK已經(jīng)廣泛地在各行業(yè)中被接受及應(yīng)用。

　　過去十年，PMBOK被引進中國后，我國政府及企業(yè)也在不斷嘗試應(yīng)用有關(guān)知識，讓項目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付。但部份項目經(jīng)理誤以為只要在項目實施的過程中加上項目管理的元素便可以達到項目管理的目標(biāo)，這是項目管理知識應(yīng)用的一大誤區(qū)，尤其是IT項目，能源及科技研發(fā)項目等方面，成功應(yīng)用的比例不多，大部分項目仍然不斷超時，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

　　非專業(yè)的發(fā)展

　　項目管理知識體系中的九大領(lǐng)域及五大進程必須結(jié)合項目的交付流程并行實施，才能夠達到預(yù)期成果。同時項目管理是一門管理科學(xué)，建立于各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識上，但不是結(jié)合在各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識中。根據(jù)PMI調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，項目管理在項目進程中會占用10%至15%的項目時間和12%至18%的項目經(jīng)費，但在過去數(shù)年研究國內(nèi)項目實施過程中，鮮有在項目計劃中看到這些額外的工作量和預(yù)算。

　　這些額外的項目管理經(jīng)費在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級技術(shù)人員同時擔(dān)任項目經(jīng)理的職責(zé)，但在技術(shù)上的工作量并沒有下調(diào)，導(dǎo)致大部分項目經(jīng)理的工作重點仍然停留在技術(shù)實施上，項目管理工作只在需要遞交項目狀態(tài)報告或進度匯報的時候才局部執(zhí)行，項目組員的報告簡單整合后便上呈，對報告內(nèi)容沒有進行任何分析，對項目狀態(tài)及進度缺乏評估，對保障項目如期完成的重要因素，如成本，資源，風(fēng)險，采購，質(zhì)量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實施。在這種情況下，項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項目經(jīng)理，未能真正達到項目管理的預(yù)期目標(biāo)，更不能保障項目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目的交付。

　　項目狀態(tài)與里程碑

　　我國項目的一個比較特別情況，是在項目進程中無法清楚知道項目的實際進度和狀態(tài)。因為我國技術(shù)人員習(xí)慣把一個項目的結(jié)構(gòu)分解后，分別交由不同的技術(shù)人員負(fù)責(zé)。這些子項目有本身的生命周期，變成一個項目中有多個子項目同時進行，里程碑是依據(jù)各子項目的進程規(guī)劃，所以會出現(xiàn)一些子項目可能符合進度要求，一些子項目可能受到延誤，也有可能一些子項目提前完成。導(dǎo)致一個項目的進程中有多種狀態(tài)，使項目經(jīng)理未能準(zhǔn)確把握項目進度(見圖一)。

項目經(jīng)理圈子

圖一：我國企業(yè)慣用的工作分派及進度管理模式

　　以子項目里程碑作為進度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對項目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來進行規(guī)劃的結(jié)果。最大的問題是項目經(jīng)理缺乏一個全面的項目進度視野，同時各子項目里程碑間的關(guān)系沒有辦法在進程中連接起來，在最后階段需要進行整合的時候才發(fā)現(xiàn)各子項目的最終交付未能達到預(yù)期理想，必須進行修改后才能完成項目交付。這也是大部分項目經(jīng)理認(rèn)為在項目管理知識應(yīng)用上最難把握項目進度的主要原因。

　　當(dāng)各子項目本身成為一個獨立項目的時候，項目管理的工作將更繁復(fù)，基于項目本身缺乏一個完整的里程碑，項目經(jīng)理基本上沒有辦法可以對項目的時間，進度和開支加以監(jiān)控，更沒有辦法對項目的整體風(fēng)險和最終質(zhì)量進行定期評估，導(dǎo)致最后需要不斷對子項目的交付進行修改和整合，嚴(yán)重影響項目交付時間，成本和質(zhì)量。

　　國際企業(yè)的進度管理模式是建立在項目里程碑上，項目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項目工作將依據(jù)項目里程碑的交付進行分派。項目經(jīng)理對項目本身的成本，時間，資源，質(zhì)量和風(fēng)險的評估和進度是依據(jù)項目里程碑的完成日期為指標(biāo)(見圖二)。也能夠知道在關(guān)鍵路線上的工作未能如期按照里程碑的時間完成交付，項目的狀態(tài)便受到延誤。

圖二：國際企業(yè)慣用的工作分派及進度管理模式