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　　這是另一張成本表，格式不同，但是最終對所有的物品材料、采購、單價，施工價多少，合價多少都要做到成本。這是有沒有依據(jù)，清單化做到什么程度，尤其做到銷售費用的時候，大家說按照3.5，幾千萬肯定不可控，怎么辦？做目標成本要花的錢列清楚，銷售告訴我都干什么了，這個東西隨行就市賣不出去多花點錢，省省，所有東西隨行就市不存在這個系統(tǒng)成本控制了，我們前期做成本的時候和銷售對接，和銷售人員對接好，銷售費用有哪些列出來，這樣逼著銷售口的工作計劃所有安排強制了。將來他可控，有清單知道哪項花什么，可能這項可能超了，我知道超哪里，哪里可以調配，調不回來知道超的原因，你想讓這個目標可實施過程中能落地是清單化，依據(jù)的可靠性。然后我們說過程中怎么去落實，我們談到怎么做責任成本，怎么做動態(tài)跟蹤，怎么做目標成本責任化。

　　這個是一個公司的早期簡單的成本月報，每個月的工作情況，工作的計劃，包括對其它端口的建議，很多技術指標，慢慢這些圖都出來了，針對設計是一個影響，所有的招標過程結算這些過程，這些東西都是過程中的管理。我們有詳細成本月報，動態(tài)成本發(fā)生情況和上個月比較，動態(tài)成本里哪些發(fā)生，哪些沒發(fā)生，跟目標比，只要是沒有取消項目的話應該不會無法評估，所謂動態(tài)是已發(fā)生部分，已發(fā)生變更簽證，還有待發(fā)生的，項目結算之前還會發(fā)生多少，還有多少合同要簽。這是比較簡單的成本月報。

　　這是怎么做一些動態(tài)跟蹤，成本要做責任，最后能算清項再問責沒用了，過程中怎樣評估，對各個部門對成本責任有什么指標，包括管理指標，成果指標，過程中設什么指標，這些指標怎么做評估，怎么分，怎么匯總，對各個部門工作狀況怎么評估，必須是一個動態(tài)過程管理，動態(tài)過程沒有這些管理，管理不到位的話一不留神很快走掉了。

　　今天我們怎么看成本管理，怎么考量成本管理是不是到位，根據(jù)目的設置要求，這些要求怎么實施怎么落地。

　　前面談很多怎么介紹體系，怎么運行，怎么實施，到今天對企業(yè)來說怎么看成本管理，我們成本管理想做到達到我們的要求，從這張圖，轉一圈回來還能達到目標，成立成本庫管成本，今天挖一個高手來是成本總監(jiān)，責任就是完成企業(yè)目標，完全控制目標，這一定要有一套手段讓全公司做起來，滲透到所有的業(yè)務工作里去實施，這個實施需要保障，需要組織架構。到底什么部門干什么工作，他的工作職責里怎么描述成本管理，有很多要求。

　　我們說專業(yè)人員，專業(yè)人員坐在這里，尤其我們一直做專業(yè)沒做管理的時候，包括我自己也是這樣，專業(yè)出身特別討厭管理的東西，虛，很麻煩，什么表單，本來該怎么做怎么做，設計一堆表單，對表單理解有限，同樣表單10個人填10個樣子，很煩，但是今天如果提升管理思路和眼界，成本管理能夠系統(tǒng)考慮的時候你會發(fā)現(xiàn)沒有這些流程表單這套東西實施不了。

　　給大家舉一個特別典型的例子，曾經(jīng)有一個民企在北京做一個項目，我接手這個項目的時候1、2期基本入住了，后面項目3、4、5期都在開，這個項目是幾年內是這個集團的一個盈利點，其他項目都不行，全靠這個項目掙錢，這個項目預期沒有問題，為什么？因為市場好，趕上那幾年北京市場好，賣價飆升不少，銷售情況也好，小業(yè)主排隊買房，從產(chǎn)品定位到市場接軌和銷售市場情況都非常好，大家認為這個項目一定賺錢，因為預期賺錢大家也事先得到好處，企業(yè)分配方案和銷售掛鉤，銷售業(yè)績出來以后大家基本銷售提成獎拿了，所有人待遇也很高。

　　我接手這個項目的時候說我想知道一個事情，1、2期入住了，雖然沒結算但成本應該清楚，1、2期賺了多少錢，我找財務，財務說1、2期賺多少我們不知道，別看帳沒法給這個數(shù)，所有按時間列的，每個月簽多少合同，每個合同付多少，結算沒結算這些有，具體工作都做了，但是問1、2期土地合同簽這么多，配套合同很多，我哪知道歸幾期，整個大項目規(guī)劃，沒法告訴你1、2期，這種工作方式做不了，做不了也不能說幾年之后才知道賺不賺錢。我問成本，問成本總監(jiān)你能不能說，成本總監(jiān)待遇很高，說你不用這么緊張，這個成本我心里還是有底的，我現(xiàn)在告訴你的成本還有點水分，真結了我下來了，這事別跟老板所，我說好。你給我承諾不能只認這個承諾，你既然說了這個讓我心里稍微踏實一點，但是這個成本不是你一個人的事，是全公司的事，公司開會。今天我要知道1、2期掙多少花多少錢，你們每個口有一個看法要匯總，公司沒有匯總數(shù)據(jù)，我讓各個口開，最后工程口一個項目經(jīng)理說之前我也不太了解這個項目，但是我知道這個項目因為之前沒有計劃性，因為勞動力不足等等原因，最后逼的沒辦法了，本來冬至之前精裝應該做完的，但是總包沒撤場，所以導致延了很多，春節(jié)前交都沒辦法，這塊我們覺得花了不少錢。設計說我也剛來，看蓋的東西和圖紙差異比較大，搞不太明白。

　　我說你們都說沒事也就沒事，都說有事必須說清楚到底事有多大，變更、簽證到底花多少錢，變更有沒有記錄，簽證有沒有記錄，沒有，沒有怎么辦？得找回來，很多東西貨不對板，因為我們經(jīng)常說重計量重計價，我現(xiàn)在要這個數(shù)，老總說這樣的話有點干擾我們正常工作，乙方和我們長期合作，占一定股份不會搗亂的，等項目都做完結就完了，也有他的利潤，今天這么多標桿也干，你讓人家梳理這些影響情緒，搞的我們被動，本來我們什么都不說我們是甲方最后拍桌子，實際上什么都不說最后肯定說不過對方，最終結果，我說必須梳理，必須說清楚，發(fā)文，要求所有乙方把簽證報上來，但是有一點，我得規(guī)避風險，不能你們說什么都行。報上來作為結算依據(jù)我們審，大家做到了，就報，從10月份盯年底前報，年底告訴我說的確太忙了，還有幾個沒報完能不能寬容一下，沒報完能怎么樣，報過來的梳理一下。3月份必須報，3月份做年報，3月份之前必須報，3月份基本可以搞定的時候東西一屋子，告訴我說1.4個億了，最后1.4個億。會有很多辦法，這么多單位變更簽證他讓他承擔互相消化會很多，很多東西可以砍回來的，我說不要再這么樂觀下去了，很多東西拿來，精裝把墻體鏟除了，為什么，因為施工不好，做內裝的時候起鼓了不行所以重新鏟除花了這么多錢，肯定是你同意的，起鼓了大面積反工，找總包要，去總包看總包怎么說，總包說當時沒說，你鏟了說是我的問題，最后能結就不錯了。

　　最終結果是什么，最簡單辦法面對現(xiàn)實，重新計量重新算，可能最終這個項目有點利，大勢特別好的時候不賠錢，這個東西怎么解釋。董事局不干要問責，說清楚了，成本總監(jiān)跟我說我有責任嗎，老板會不會炒了我，我說你自己說有沒有責任，他說我覺得我沒責任，我說你別這么說，你說你沒責任，我給你找一堆責任，但是今天你就把責任摘清楚能負什么責任，在公司這種制度管理體系下，哪些責任是你能負的，哪些是負不到的。為什么？最終問責不了了之，沒有一個人承擔責任，為什么舉這個例子？就談到表單這塊，我對這個感觸最深，我從管理角度看，看的結果所有的簽證怎么做，跟現(xiàn)在大家很多公司一樣的，所有簽證報，第一乙方報，做什么內容，報上來，算賬，報上來，從項目部開始，從工程師、監(jiān)理到項目經(jīng)理一步一步到公司各個層面，到成本總監(jiān)很長時間過來，長時間問題不大，是管理途徑，問題是乙方什么時候報，今天不是逼到這個程度還不報。一定要等到要錢的時候結算的時候才會報。

　　這就是為什么老板說成本是無底洞，成本不可控，到最后的時候很無奈，這個錢沒有理由不給，尤其從乙方出身做甲方覺得挺牛，終于做甲方了，什么都我說了算，再做兩年你發(fā)現(xiàn)你當甲方的時候不是你說了算，是別人說了算。很清楚最后算賬的時候你不占優(yōu)勢，一個從技術上大家知道我們算不過乙方，技術可以提高，可以挖人，這個能解決。甲方給乙方付不付錢，基于什么，不基于合同，也不基于雙方的，基于合同可以被解除，合同可以宣判無效，對方違約，違章了，硬性的東西都觸犯了合同可以解除，可以宣判無效，但是結果甲方付款依據(jù)是工作做了，所有工作做了驗收合格，驗收不合格的情況下整改合格必須結算，說的很明白，不是你是甲方可以拍桌子。

　　很多時候不說這么多，最后說。為什么談表單，這個表單注定他的成本口看到這個東西的時候以后嚴重滯后，到成本總監(jiān)不可能事中控制，更別說事前了，怎么問責。以前有一些案例讓大家解讀，所有問題解決完了問責，大家各抒己見，懂設計的說設計，懂工程的說工程，討論熱火朝天，最后大家終于聚焦了，問責的結果罪魁禍首是老板，一定是聚焦在這里，為什么？因為是管理體系問題，管理體系肯定是管理者的事情。

　　我們可以努力讓自己很專業(yè)，努力讓自己很負責任，但是如果在管理上制度流程，包括制度流程落地的表單很多東西沒落實的時候沒用，我可以很努力，一天到晚轉悠發(fā)現(xiàn)問題，但是有什么用。為什么他敢說沒責任，我們之前從專業(yè)成長起來的，最后發(fā)現(xiàn)我們很力不從心，可能大家有這個感覺，可能走過幾個企業(yè)管成本的結果很無奈，力不從心。我們看到的數(shù)據(jù)都是成本漲了，沒辦法，最后還覺得沒辦法面對老板，整個下面管理不到位的時候，做成本一說成本漲了我心跳，很多東西操作的管理上沒落實，不能各個口管，今天管工程師明天管設計師不可能。