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　　上次在安徽一個企業(yè)給他做內訓，之前我跟他溝通，說成本管到什么程度，困惑在哪里，他說以前做預算管理覺得不到位，為什么？材料都是他們買的，合同都是他們簽的，我跟他們結算肯定收不了什么錢，我們成立成本中心，做成本總監(jiān)，把所有的采購和和約我管理，到今天基本比較有底，合同怎么簽的，采購成本是多少我有底了，我困惑是什么？設計管不了，設計成本超了的時候圖紙已經(jīng)超了肯定超了，所以現(xiàn)在困惑是管不了設計口。

　　今天發(fā)現(xiàn)這個成本一定是各個端口做出來的，總經(jīng)理第一負責人，最后問責老板。沒有這個組織架構的責任切分，沒有表單約束引導很難，為什么老是落實不了，有什么問題，有人說公司里面我要跟設計接軌，但是設計很多東西根本到不了我這里，我去找人家要，剛開始朋友說關系不錯，我電腦的東西你可以拷走自己分析，人家的東西拷了看不懂分析半天沒用，下次再找人家不給拷了，東西隨便給你出問題人家負責。

　　一個企業(yè)人家這個設計施工圖出來了，成本測算沒有，他說沒有圖，不知道設計到什么程度，我找設計的，怎么跟成本不溝通，他說我以前做很多設計，中間有很多修正的，誰規(guī)定交成本部，他不會來拿嗎，對接很困難。設計老總說我應該配一個預算員，隨時幫我算賬，公司設計總監(jiān)提這樣的問題有的公司老板聽了，所以預算員有，設計部設一個，成本部設一個，成本部肯定有了，工程部也得有。最后結果他們算賬肯定不一樣，各自把握不同，標準不同。我跟設計總監(jiān)說你要想配一個預算員你認為可控，算的準了，沒法說準不準，沒法說，自己更說不清。大家說搞設計的有成本控制的，成本部說了，我這里要有懂設計的人，招了一些懂設計的，全了，都有了，搞工程的人說做方案優(yōu)化我要懂結構，設計部說除了懂方案也得懂結構，所以在一個公司里我曾經(jīng)見過有三個結構，設計部一個，工程部一個，成本部一個，然后開一個方案討論會，三個人干的一塌糊涂，這個東西很多結構方案都是各有利弊的，對規(guī)范的理解，看你怎么考慮這個問題，吵的一塌糊涂，正好我去了，老板說你評判一下誰說的對，我說我加進來后四個人吵，這會還開不開。類似這樣的很多公司里是沒有理清楚，從架構到職責，最后落實責任，設計做設計工作，設計成本哪些要做，提交給別人什么東西，別人給你什么東西，這不是某一個部門想努力就能做好的，是一個公司層面的事情。

　　我們需要考核體系，也是對我們很大的保障，現(xiàn)在公司不考核的不多，肯定要考核，這種考核在各公司會有，考核落實到成本口有很多弊病，有什么問題？老板設成本節(jié)約獎，很多老板說一定要有成本節(jié)約獎，沒有這套目標體系沒有這個東西節(jié)約獎哪來的，最后就是嘴巴大的多要指標就能節(jié)約了，還有專業(yè)比較牛的中間很多東西不做了，又節(jié)約了，這是不是可以拿下？可以，拿到最后的結果就是一系列問題都出了，產(chǎn)品品質問題，影響銷售問題，質量問題。這是一個，我們說成本節(jié)約獎一定要系統(tǒng)考慮設置這些東西。

　　我們說動態(tài)考核，很多人問作為集團有這么多項目，我怎么樣考核成本超沒超，作為集團這么大公司管這么多項目可能只是成本偏差度這個指標，很多企業(yè)用，這個什么時候體現(xiàn)，動態(tài)成本什么時候體現(xiàn)，動態(tài)過程管理能力到不到位？到最后才能知道成本超沒超，到最后就滯后了，所以要從一個指標延伸出對所有業(yè)務工作的諸多考核指標，考核到具體工作中。

　　考核體系對我們影響非常大，沒有動態(tài)考核肯定不行，動態(tài)考核體系必須有手段落實，否則一定是嚴重滯后的。還有考核指標如果設置不當?shù)脑挄�給我們帶來很大問題。人力口老板定的，不能指望給我們這么多東西，老板比較宏觀，站的高看的遠，他想的問題可能層面比較高，我在一個企業(yè)里曾經(jīng)碰到這樣的事情，項目全國各地開，每個月報月報，超了，至于超了合適不合適，為什么超肯定有背景，老板看了，連著看兩個月老板說煩了，每個報什么意思，找我要指標，這樣子，跟人力口說，下個月各公司考核里加一條說成本一票否決，只要動態(tài)成本超目標了這個月考核沒有了，不管怎么樣，考核不及格，真的一個公司這樣做。老板今天突發(fā)奇想，因為他從這個點有觸動很生氣要壓制這點遏制這點，這個指標真的可以遏制，從今以后你的動態(tài)成本只能小于等于目標成本，等于算是客氣的，最終等成本全部水落石出的時候，老板想找我，大不了我走人，你能怎么樣，老板自己買單。這個在考核體系里變成很多指標制訂影響非常大，這個時候你想成本報的及時準確完整，還想調成本，或者過程中動態(tài)監(jiān)控不可能，誰這么傻，一報成本我這個月獎金沒了，為什么出現(xiàn)很多，很特別的東西，很多管理導向導致的結果。你真的想做好的話制約的平臺必須有，這些硬件的東西，架構、制度流程、考核能力是硬件要求，專業(yè)口人才培養(yǎng)，成本管理意識提高也是需要的。

　　這個架構涉及到什么問題，很多企業(yè)是跨地域經(jīng)營的，規(guī)模和項目管理能力和管理半徑不同，一定要首先設置管控模式，有這么多種，有什么優(yōu)勢劣勢留意一下，這個必須選，選完了才能找到架構應該怎么設置。

　　這是通常標桿企業(yè)用，也是我們向大家推薦的，成本管理的架構，標桿企業(yè)是拿這樣的單元組合成大集團，集團怎么管，區(qū)域怎么管，公司怎么管，每個項目怎么管，是這樣大的體系，我們今天拿出一個單元看。也就是說你管項目甚至是多項目，幾個項目，這個時候管成本怎么管，明顯是矩陣管理。

　　我們不去關注太大企業(yè)，就說最小的，成本到底怎么管，公司職能部一定有成本部門，有成本總監(jiān)管成本，成本部里一定有造價師，怎么辦？放到項目上去，放項目上一定要跟項目走，如果造價師沒跟項目走，真有這樣的，在深圳一些小的企業(yè)在東莞一個月去一次，發(fā)生什么他不根本不管，只要遠離項目深層的東西絕對不知道。

　　另外一點所有的管理是為了經(jīng)營目標，是為了項目的良性運營，項目運營要有速度，不跟項目配合項目運營跟不上肯定不行，一定要有人在項目是必須的。有人在項目上，而這些人歸誰管歸誰考核，誰給獎金誰說了算，所以要歸項目經(jīng)理管，今怎么算，明怎么給，今急了這個付了，這個要定加緊定，項目經(jīng)理說了算，我發(fā)現(xiàn)回來成本超了。我們說你不歸項目經(jīng)理考核，你的人來不來，工作不工作我都不能管怎么保證緊密結合，成本跟項目經(jīng)理走，全部歸我，變成成本和項目打架非常厲害，職能部高高在上，項目經(jīng)理自己招預算員。

　　這種情況怎么辦，矩陣里面這樣走的時候這里要找一個平衡，怎么找平衡，這是雙向的，兩邊都有考核，都要考核，都要管理，怎么找一個平衡度，兩邊要兼顧的，全放項目上沒用的，要做成本控制，做預算沒有問題，做成本控制不能全放項目上，不跟項目不可能，都有考核的比例，都有管理職能。

　　重慶一個公司說這些人都是我招的，都歸我管，但是我把他們放下去很快發(fā)現(xiàn)導向性走了，我怎么能夠履行管理能力，我怎么辦，比如公司獎金可能都給細數(shù)，但是怎么算，確實控制不了，一下去一兩個月不見面怎么管，后來我說其實很簡單就要一個權利，人事的調配權，人是你的，你用人事調配權就可以，今天你發(fā)現(xiàn)他在這個項目上工作總是不聽你的，你把兩個項目換一下，你公司一定有綜合管理，很多公司變成光桿司令，必須有一個綜合成本管理，管每個項目動態(tài)監(jiān)控有月報，工作標準，咨詢公司什么工作標準，你們每個人什么工作標準，所有要求統(tǒng)籌管理，綜合崗位要求能力非常高，這個人必須綜合，你下面的人要交換的，你的工作標準必須要統(tǒng)一，定期要進行培訓，要輪崗，好多公司集中采購容易打架，后來有個老板把項目經(jīng)理調過去做集中采購，矛盾在不同角度感受，我說你有調配權，這個必須管理。

　　這是一個成本管理里最基本的架構的單元，還有很多公司嘗試不同模式，從架構到我們的授權體系，到職責到后來的制訂表單這些都是我們基本的工具，成本口需要制度、流程、表單，這些東西設計職能，采購職能等等這些東西要報到他的里面，這是制度是公司的不是一個部門提的，很多要求是以你為中心編的，以前講制度流程，現(xiàn)在制度流程各個公司變成什么，每個部門自己編，每個專業(yè)口自己編自己的職能，都圍繞自己的中心，那個公司都是小太陽找不到大太陽，所以大家圍繞自己轉，絕對轉不到一起。對公司工作有什么要求可以拿出來，符合公司要求的，這些制度怎么去放到各個專業(yè)口里做集成。

　　我們談半天成本管理做這做那說這個東西怎么考量我們做一個結果，要想達到這個結果需要最基本的保障，因為沒有這種基本保障會出現(xiàn)什么問題，很多公司說怎么一天到晚成本找我的麻煩，讓我干這干那，最后都進入你考核我們都圍著你轉。

　　基本成本管理這塊思路我們達到一些共識，共識之后接下來到了基于我們成本管理思路、定位、目標和我們要做的事情再來看公司誰管成本。誰管成本？怎么管？需要什么樣的人？你的公司需要不需要成本部，大家說這個成本是全員負責的，最后結果很多公司出現(xiàn)全部負責等于全部不負責，沒辦法落實責任，責任找老板，很多公司建議大家需要成本管理部門，如果公司很小可以設成一個崗位，一個組也行，但是需要這樣的機構，需要成本管理機構，這個是我們前面談的，需要這樣的機構做什么，這個機構怎么定位。

　　這個機構成立了，老板說今天任命你為成本總監(jiān)，讓你自己招兵買馬建立自己的團隊，我高興了，我成本肯定可控了，我養(yǎng)這么多管成本的人，一定要把成本管好，老板說的也沒錯，接下來怎么管好，必須給公司法提要求，這些要求必須在公司層面落實下去，不是我自己能做到的。

　　我一個朋友在廣州，原來做很多年預算，很專業(yè)，最后公司做很多項目，老板說要建立集團，最信任的這個人，做10年了，讓他做成本總監(jiān)，待遇也到了，職位也到了，對你的要求是這幾個項目成本目標偏差不能超過3%，告訴你這個項目1個億，那個項目1億5，偏差不能超過3%，，這是我對你這個崗位的要求，剩下不管，他說老板對我的考核要求就是成本不能偏差3%，我說1個億3%不少錢，但是結果呢，只要沒有手段落實不管3也罷5也罷沒有控制力，最終我對結果負責我要有相應管理工具，必須建相應管理工具，落實下去，否則不行。一定要落實下去，這個部門定位是什么？成本的統(tǒng)籌，我把成本目標體系怎么建怎么優(yōu)化怎么細化怎么落實，落實完之后怎么看作的怎么樣，我動態(tài)評估，啟動公司很多管理工具。

　　成本部是這樣的定位，定位如果再延伸下來，做這樣的定位之后怎么搭建。今天業(yè)界多數(shù)成本部都是預算部這樣的，這個沒有錯，這些人對成本比較熟，有一點大量預算員組合在一起管理高度會有一些問題的，這個是另外一個概念。還有的公司是在財務部下設成本中心。在一些小的公司，老板抓財務，每個公司老板都抓財權，他抓財務的時候甚至他的腦子里是成本和財務分不清，財務報表上成本是一個數(shù)，他認為財務應該管成本，他這樣想沒有問題，但是有一點你不要告訴我說公司核算財務的核算成本帳的人管成本，他什么東西都不懂，是脫節(jié)的，如果你想在財務部下一個中心衍生出來的應該知道這個成本部干什么。

　　在一些小企業(yè)有這樣做的，也沒有問題，定位清楚是干什么的，你去做這樣的工作，匯總的工作，有協(xié)調，動態(tài)監(jiān)控工作。先想清楚成本部到底干什么，在你的工作因地制宜的完成職責，預算員預算部門衍生出來的，今天這個統(tǒng)籌可能給財務了，成本優(yōu)化策劃他管，只要定位清楚這個部門沒有大問題，但是要定位清楚，不要產(chǎn)生概念上的偏差。

　　構建之后接下來用人，對成本管理要求比較高和金融掛鉤，要和設計接軌，一些節(jié)點采購很多東西要懂，要協(xié)調等等要求很高，要求高結果怎么辦？成本部是不是變成一個全部的人才全聚集起來？肯定不是，肯定不可能公司全變成小游擊隊，所有專業(yè)口都配置全。配不全怎么辦，要全才，成本部要全才，全才太難了，公司能找出一個相對比較全才的做成本總監(jiān)很不容易，全面的人才不可能配的起來，怎么辦？我們要確立自己的職責，我們是統(tǒng)籌協(xié)調的指揮部，把你的職責定義清楚，你做不到的一定有人做到，你是做財務的不懂預算，公司有預算部，你是做預算的不懂設計，有設計部，做指揮部的事情。可能沒做過統(tǒng)籌不知道怎么管，該做什么，你可以參考其他企業(yè)一些做法，每個口怎么分解責任，怎么下指標，這個指標怎么落實的時候要和專業(yè)接軌，設計怎么管，和設計接軌，大家商量設計怎么管，你把制度做起來，動態(tài)信息應該怎么管，每個月給你什么，怎么分析做一個綜合的考慮。這是成本部需要什么人員構成，明白自己定位，公司怎么組建的，這些職能要想清楚。

　　從我的一個預算員怎么變成造價師，要做造價管理，相對層面高點，從造價師到地產(chǎn)公司的成本管理，怎么統(tǒng)籌管理，這時候成本部的人員你怎么樣的背景組成的。成本部是這些人組成的，我們的頭有的副總管成本，或者有的公司老總管成本，有的就算是老總管，下面是一個專業(yè)的崗位會有一個專業(yè)的副總或者專業(yè)總監(jiān)，成本一個專業(yè)帶頭人管理人員有成本總監(jiān)，誰來做？這個人的能力導向定位對整個成本部的管理情況和公司成本導向影響非常大。因為必定他是領導。

　　所以今天我們拿成本總監(jiān)出來當靶子，我們要求他有什么能力，我們大家想做成本總監(jiān)的位置的時候，我們怎么才能做到管成本的負責人的水準，這個成本總監(jiān)門檻，我們提一提，基本要求，起碼要理解地產(chǎn)業(yè)務與成本管理體系，也就是說這個管理體系他要懂，成本管理跟乙方結算的時候不要算錯了，既然定位這個事一定做好也只能做好，他必須理解這個業(yè)務和管理體系，一定要有統(tǒng)籌協(xié)調，大家本來做預算出身的比較專業(yè)，但是溝通能力有限，各專業(yè)口對接能力有限，只能說這個貴了那個少點，那個能不能便宜點，所以人家說成本的人來了就會砍價，就會比大小，別的不懂，做到這個層面不能這樣，要有協(xié)調能力，協(xié)調各個端口怎么大家一起做，這是必須的。